Una historia bien conocida por los hoteles: Intermediarios poderosos que dominan el mercado y presionan al hotelero para bajar precios y aumentar comisión. Antes se trataba de touroperadores, ahora de Booking o Expedia, que se las apañan muy bien para perpetuar el viejo modelo adaptándolo a las nuevas formas que van surgiendo en cada momento.

Sin embargo, por definición, no están interesados en que esa innovación rompa la estructura del mercado: Mientras los impulsores de toda innovación sean los intermediarios, esa innovación nunca tomará el esperado camino de la desintermediación.

Desde este año, el último capítulo de la serie se llama Expedia-Groupon y Booking-Facebook. Muchos hoteles ya han recibido la llamada de Booking para participar:

• Expedia ha establecido un acuerdo con Groupon, una web que está creciendo como la espuma y que se basa en que los usuarios se subscriben para recibir ofertas. La característica del sitio consiste en que se distribuyen en forma de cupones.
• Booking.com, por su parte, ha lanzado Flash Deals: Descuentos de un 50% que se ofrecen sólo a los fans de Booking en Facebook. En el momento de escribir esto, 183.000 fans

Por muy avanzadas que parezcan las nuevas plataformas de redes sociales, cupones onlines, etc, no hay nada innovador detrás en cuanto al modelo de mercado. Es el mismo círculo vicioso de siempre:

1. Hotelero necesita clientes: Muchos. Cada día
 2. Intermediario ofrece clientes y el hotel accede encantado
  3. Nunca son suficientes clientes. Son muchas camas, el año es largo y los costes fijos presionan
   4. Intermediario ofrece más clientes a cambio de más comisión y menor precio
    5. Los hoteles de la competencia también necesitan más clientes y también acceden
     6. Intermediario alienta competición diabólica entre hoteles para bajar precio y subir comisión
      7. A corto plazo funciona y llegan más clientes, robados de hoteles de la competencia
       8. A largo plazo los clientes no crecen porque los demás hoteles reaccionan y hacen lo mismo
        9. Hotelero cada vez paga más al intermediario para conseguirle clientes
         10. Los clientes perciben el mensaje de que, para reservar, acudan a los intermediarios
          11. Intermedario reinvierte la enorme comisión en distribuirse y darse visibilidad
           12. Hotelero no invierte la misma cantidad en las mismas acciones para su venta directa
            13. Intermediario, alimentado por hotel, gana cuota.
             14. La venta directa del hotel, carente de esa misma inversión, pierde cuota

Esta escalera en caida libre encajaba tanto hace 30 años, con el mercado dominado por la touroperación, como ahora, con las supuestamente sofisticadas operaciones de Booking y Expedia. Los cupones de Expedia-Groupon o los Flash Deals de Booking-Facebook no van a sacar a ningún hotel de la escalera descendente. Más bien le empujarán un escalón abajo.

Antes el intermediario invertía su mark-up en folletos, anuncios clásicos y comisiones a minoristas. Ahora Booking y Expedia usan la comisión de los hoteles para pagar Adwords, SEO, afiliados y fidelización: Nuevos nombres para acciones parecidas.

Las grandes ideas al final no lo son tanto

Los diferentes intermediarios que han acompañado al sector a lo largo de los años siempre han encontrado alguna excusa innovadora para convencer al hotel de que el siguiente escalón subía en lugar de bajar: El tiempo confirma que las supuestas revoluciones tecnológicas sólo han beneficiado comercialmente a los intermediarios más espabilados. El hotelero, años después, sigue tan sometido como siempre. Algunos ejemplos de falsas revoluciones:

• “Vender por internet”, así en general: Supuesto gran avance tecnológico liberador. Muchas agencias online lo vendieron con éxito como el siguiente empujón al que ningún hotel se podía negar. 15 años después, el mismo viejo modelo de dependencia se ha reproducido en la nueva plataforma, el precio sigue erosionado y la comisión y la dependencia han ido aumentando.
• Talonarios Bancotel: Supuesta gran idea que efectivamente funcionó… para su creador. La excusa era la innovación que suponía el concepto de talonario, con unas condiciones muy definidas que justificaban su excepcionalidad. Para el hotelero, al final nada nuevo: Más clientes a costa de más superdescuento+supercomisión a ese intermediario que tuvo la idea del momento
• Precios opacos: El gancho en este caso es un invento que evita el desprestigio de la exposición pública de un superdescuento. ¿No es el mismo argumento que ofrecían los touroperadores al ocultar el precio neto superdescontado del hotel en paquetes con avión?

Cada una de esas ideas ha tenido detrás alguna condición específica que la han hecho ligeramente diferente y que han aplacado la mala conciencia del hotelero a la hora de bajar ese precio y a subir esa comisión para esa nueva forma de distribución. Además, siempre hay un poderoso argumento detrás: “Estar a la última”. ¿Qué pasa si me quedo atrás? ¿Qué pasa si mi competencia entra y yo no? ¿Qué pasa si realmente funciona?… Y efectivamente acaba funcionando en muchos casos…A corto plazo.

Ahora “estar a la última” se llama cupones y Facebook a través de Expedia y Booking.
Su gancho consiste en un concepto clave común en ambos casos: Sólo se distribuye a través de usuarios subscritos, lo que justificaría ofrecer precios más bajos que las tarifas públicas. Es el argumento que Booking cuenta al hotel: “Dame tarifas superdescontadas porque son confidenciales”.

La trampa es doble:

• Piden al hotelero que rompa la paridad de precios a favor de ellos cuando son intolerantes en que el hotel haga lo mismo en su venta directa.
• Para los usuarios, subscribirse a Flash Deals es tan tan fácil (basta con darle al click de “Me gusta” de Facebook) que llamarlas confidenciales sonaría a chiste.

Las buenas noticias

No todo es sombrío y pesimista en este panorama:

Probablemente Flash Deals o cupones tengan éxito, pero sólo en trasladar clientes de un hotel a otro: Afortunadamente, un vistazo rápido a los hoteles participantes, apenas muestra ninguno en Madrid, Barcelona o París, a diferencia de la abundante oferta de hoteles vacacionales. ¿Será una muestra esperanzadora de la cultura más avanzada tradicional de los urbanos respecto a los vacacionales?

La otra razón para el optimismo es que hace 20 años el hotel no tenía alternativas a la dependencia del intermediario, hoy sí. Sólo falta dar un paso más, esta vez por fin en sentido ascendente: Dotar a la venta directa de la misma financiación o más con la que dota a Booking y Expedia. Y a día de hoy, las mismas acciones de promoción que realiza Booking son perfectamente posibles para la web oficial del hotel:

• Pagas a Booking muchísimo para que ponga anuncios en Google. ¿Pagas lo mismo o más para anunciar tu web?
• Pagas a Booking para que optimice su web y sea fácil e intuitiva. ¿Inviertes y te preocupas lo mismo en tu web?
• Pagas a Booking para que redistribuya a terceros. ¿En tu web también?
• Pagas a Booking para estar en Facebook y ofrecer las mejores condiciones. ¿Tienes página en Facebook? ¿Qué ofreces?
• Pagas a Booking para que continuamente bombardee a miles de usuarios con sus newsletters. ¿Tú captas subscriptores directos en tu hotel? ¿Les envías tus noticias y ofertas cada mes?

La contradicción

No es una crítica a Booking o Expedia, ni siquiera a los touroperadores tradicionales. Han realizado un excelente trabajo promocionando nuestros hoteles y nuestros destinos y han sabido ganar mucho dinero a costa de los hoteleros. En cada momento, han sabido innovar y adaptarse a cada nueva idea y a los diferentes estadios del comercio electrónico, en los que el sector del turismo es pionero.

Tampoco se trata de una crítica a los hoteles que acceden al juego si lo hacen de forma consciente aún a sabiendas de sus inconvenientes (aunque dudo que ese sea el caso: Más bien, creo que se trata de malas decisiones tomadas en un momento de desesperación)

Lo cuestionable es la contradicción de algunos hoteleros que se lamentan y echan pestes de esos intermediarios y al mismo tiempo les siguen alimentando CON MEJORES CONDICIONES que la que conceden a la alternativa que les podría aliviar, su web oficial, lanzando el mensaje al usuario de que para reservar su hotel, lo mejor es acudir a Booking.

Hoy en día la alternativa está ahí, esperando la atención del hotelero. Analizar ese camino requeriría muchos otros artículos pero, a raíz de éste, la brújula que podría guiar sería la que cumpliera estas tres grandes reglas:

• 1. Innova en tu venta directa
• 2. Finánciala tanto o más que lo que financias al intermediario más caro
• 3. Vigila los momentos de debilidad de la temporada baja: Si superdescuentas o supercomisionas, hazlo en todos los canales

… y si todo eso resulta muy costoso para ti, entonces deberías plantearte el sentido de cualquier solución basada en superdescuento+supercomisión.

Sorprendente: He aquí un anuncio de alguien identificado como Thaison Hotel Group ofreciendo entre 30 y 250 $ por escribir críticas falsas en Tripadvisor. En el momento de escribir esto, el anuncio está activo y abierto (con 13 respuestas ofreciéndose a escribirlo a cambio de cobrar). También en este momento, el Thaison Palace Hotel aparece en Tripadvisor con una muy buena puntuación y el número 25 en el ranking de la ciudad. … Que cada uno saque sus propias conclusiones.

El anunciante se identifica como Kenny Thai: Si buscamos en Google “kenny thai” tripadvisor veremos que aparece como director de hotel, respondiendo a críticas de clientes. En este hotel suyo, Tripadvisor lo ha pillado y penalizado relegándole la posición y colocando un mensaje de advertencia.

En la primera parte escribía sobre los inconvenientes de que Booking.com genere demasiadas reservas al hotel.

Ahora querría comentar las que creo que son 6 razones por las que muchas webs de hotel no obtienen los mismos buenos resultados:

1: Inversión en promoción

Sin promoción ningún canal crece.

Booking.com reinvierte en promoción buena parte de las comisiones que cobra, cosa que genera más reservas y desencadena un ciclo de autocrecimiento alimentado y sufragado por el hotel.

Un hotel de 100 habitaciones y un precio medio de 100 euros, habrá pagado 76.000 € de comisiones al cabo del año (con una ocupación del 70% y un 20% de las reservas provenientes de Booking.com)

Algo está fallando si ese hotel acepta pagar 76.000 en posicionar y promocionar a Booking.com y, en cambio, invierte poco o nada en promocionar y posicionar su web oficial, como es el caso de la mayoría de hoteles pequeños e independientes que conozco.

2: “La web del hotel es más barata”

El coste del motor de reservas (en forma de comisión o de tasa fija) es bajo, incluso hay motores de reservas sencillos gratuitos. Visto así, el coste por reserva efectivamente es mucho menor que en Booking.com.

El problema es la visibilidad. No basta con contar con un motor de reservas, ni siquiera un buen diseño, ni siquiera un buen producto ni un precio adecuado: El máximo número de posibles clientes tienen que llegar a la web. Si no la ven es como si no existiera.

Eso significa invertir en marketing online para promocionarla y darle visibilidad, como hace Booking.com con las comisiones que el hotel le paga. Sin esa inversión, la web del hotel tendrá una capacidad limitada para generar reservas y competir con Booking.com. Eso sí, saldrá barata: Todo lo barato que resulta pagar poco por unas pocas reservas.

3: Las comisiones no hay que justificarlas. Las inversiones sí.

Booking.com cobra por reserva, a posteriori y una vez alojado el cliente. No hay costes fijos, no hay cuota de alta, no hay riesgo. Si no se reciben reservas, no se paga nada… Tentadoramente atractivo.

En cambio, invertir en la web del hotel, como cualquier inversión, requiere pagar por adelantado, requiere confianza en un retorno incierto, lidiar con los departamentos financieros, contables o con la propiedad del hotel para convencerles de la necesidad de gastar en algo que hasta hace poco no existía, que es difícil de explicar y tratando con personas que no suelen provenir del mundo del comercio electrónico… Decepcionantemente trabajoso.

4: La web del hotel nace con un pan bajo el brazo. A partir de ahí hay que currárselo.

Toda web de hotel que Google identifique como oficial ya tiene garantizado cierto potencial de reservas por el solo hecho de que, sin mucho esfuerzo, aparecerá en las primeras posiciones de búsquedas naturales por nombre del hotel.

En mi opinión, esa ventaja inicial se transforma en inconveniente al llevar a pensar a muchos hoteleros que ya está todo hecho, que la web funciona por si sola y que sólo cabe esperar que vayan entrando las reservas, igual que llegan las de Booking.com.

Con la misma facilidad que la web recibe reservas “de nacimiento”, por el solo hecho de existir, también fácilmente llegarán a un límite y se estancarán si no se potencia su crecimiento.

5: Rentabilidad desigual

El coste de Booking.com es transparente: 15%. El hotel puede aceptar pagar más, lo que es probable que se transforme en más reservas.

En cambio, la inversión en marketing online para promocionar la venta directa no tiene garantizada ninguna cifra de retorno de inversión. Varía según hotel y según circunstancias. Además, para hoteles individuales, la rentabilidad se vuelve más que dudosa al entrar a promocionarse más allá de la marca.

Para obtenerla a largo plazo es necesario toda una estrategia global bien definida que debería empezar desde el mismo momento en que se concibe el hotel, que debe crearse como un producto único y bien diferenciado, la mejor vitamina para la rentabilidad.

6: Falta de conocimientos o de concienciación

Parto de que la competencia entre canales es positiva porque aviva el ingenio de cada jugador y aumenta la eficiencia del conjunto.

Booking.com se ha espabilado muy bien para sacar partido de la comisión que le paga al hotel. Trabajan en ello día y noche.

Para que la web del hotel compita con Booking.com alguien tiene que trabajar en ella y gestionar y optimizar cada uno de los campos de batalla en los que se van a enfrentar o bien en los nichos en que hay margen de crecimiento.

No todos los hoteleros son conscientes de los muchos detalles en los que hay trabajar para que la web crezca. Puede encargarse el propio hotel o, si no tiene capacitación, puede subcontratarse a empresas especialistas o consultores pero, si no lo hace alguien, el canal directo online está condenado a la congelación.

Seo, Sem, email marketing, marketing social, afiliados, marketing viral, strategic partnerships, gestión de la reputación online, presencia en comparadores, usabilidad y onsite marketing… Booking.com es muy bueno en todo ello. ¿La web del hotel también?

Vender “demasiado” suena a broma en estos tiempos. Nunca es demasiado. Cualquier reserva es bienvenida y cuantas más, mejor.

Dicho eso, quiero comentar la preocupación que he escuchado a varios hoteleros sobre su excesiva dependencia del alto porcentaje de reservas que Booking.com les representa, sobre todo cuando la web oficial del hotel no es capaz de llegar a los mismos buenos resultados de ventas.

Booking.com ha tenido un crecimiento espectacular en los últimos años. Han realizado un trabajo excelente, tienen una web ejemplar en cuanto a experiencia de usuario, han creado una red de afiliados enorme y una presencia ubicua en internet que les ha llevado a una posición envidiable en Europa.

Como consecuencia de su crecimiento, junto a la satisfacción por la enorme capacidad de ventas de Booking.com, muchos hoteleros españoles perciben el lado menos amable de su relación con ellos:

1.- Excesiva dependencia de un solo intermediario

Sabiamente, la prudencia tradicional de los hoteleros lo ha expresado como “No poner todos los huevos en la misma cesta”. Yo añadiría: “…sobretodo si esa cesta no es la tuya” (Opino que el canal de venta directa online es una excepción a la diversificación: Como objetivo ideal a largo plazo debería buscarse su crecimiento ilimitado a costa de la distribución intermediada)

2.- Altos costes

Booking.com no es barato para el hotel, especialmente en las modalidades de contratación que más volumen de ventas y más visibilidad pueden reportar. Se puede contraargumentar que hay intermediarios igual o más costosos pero lo cierto es que también los hay más rentables, en especial un canal: la venta directa online.

3.- Presión creciente sobre el hotel para endurecer sus condiciones

Comisión que crece año tras año, cupo en ciertos contratos…. Este año parecen estar persiguiendo por primera vez a los establecimientos que no aplican paridad de precios estricta con la web del hotel, cosa que, aunque legítima por haber sido aceptada en contrato, pocos intermediarios se habían atrevido a exigir a rajatabla hasta ahora…

La web de Booking.com anuncia 648 establecimientos en Barcelona y 526 en Madrid… es decir todos, a la vista de la necesidades de la mayoría de usuarios. Les queda poco margen de crecimiento por la vía de incorporar nuevos hoteles, por lo menos en las grandes ciudades españolas. ¿Cabe esperar que intenten crecer por la vía de endurecer más y más las condiciones exigidas a los hoteles?.

4.- “Tener que estar” por visibilidad

No aparecer en Booking.com es un lujo al alcance de muy pocos hoteles. No sólo por su capacidad de ventas sino, en mi opinión, sobretodo por la visibilidad a la que exponen el hotel a sus miles de visitantes: Muchas de esas visitas eligen el hotel en booking.com y acaban reservando en la web del hotel.

Es decir, a pesar de que Booking.com anuncia como subitítulo de su web “Reservas hoteleras online”, y es lo que les interesa promover, los usuarios más avanzados perciben que su utilidad alternativa reside en su función como directorio y como comparador de hoteles: …por si sola una razón de peso para que el hotel esté presente.

5.- Poco margen para la diferenciación.

La enorme visibilidad que puede proporcionar Booking.com al hotel tiene su contrapartida en la estandarización de imagen y contenidos con los que muestra todos los establecimientos por igual. La ficha de información de cada hotel en Booking.com no es la plataforma de promoción ideal para los que tengan un producto diferenciado, que hayan sabido desarrollar unos argumentos de seducción bien identificados o que quieran ofrecer un estilo y una imagen propia claramente definida.

El problema se agrava cuando Booking.com redistribuye la información entre su multitud de afiliados, en los que la imagen del hotel puede aparecer en condiciones no deseadas y difíciles de rastrear.

Opino que por aquí Booking.com tiene una oportunidad si es capaz de encontrar más vías para la expresión diferenciada de esos hoteleros con características peculiares (además, esos hoteleros “inquietos” en sus necesidades de marketing suelen serlo también en los demás aspectos y por tanto más críticos e incómodos con los otros inconvenientes de su relación con Booking.com)

La alternativa

¿Qué puede hacer el hotel ante esta situación? ¿Existe alguna manera de romper el círculo vicioso? ¿Cómo desembarazarse de los potentes y atractivos brazos del oso Booking.com sin que ello suponga una reducción de reservas o un aumento de costes?

En mi opinión esa alternativa existe, es factible y se basa en dos aspectos:

1. Voluntad de actuar. Parece evidente, pero quizás a muchos hoteles ya les va bien esta situación en la que un buen colaborador como Booking.com se encarga de proporcionarle un volumen de reservas considerable, no perciben los inconvenientes que he expuesto arriba y se libran de tener que desarrollar acciones de marketing por ellos mismos. Es totalmente legítimo. Si, en cambio, se trata de un hotel con más inquietudes, quizás sea más receptivo a buscar alternativas
2. Inversión en promoción. Es la clave de todo y la llave que puede abrir las puertas del cambio… y no hablo de invertir más.

Explicar la alternativa y formularla en términos matemáticos y viables para el hotel será el tema de la segunda parte de este post.

Pueden ir al grano. Los establecimientos sencillos, independientes o con pocos recursos lo tienen más fácil para comunicar lo que les diferencia.

Suelen conocer mejor a su clientela

Son más flexibles y rápidos para adaptarse a los cambios

No dependen de estructuras superiores para tomar decisiones

Su porcentaje de venta directa es superior, con lo que pueden controlar mejor el mensaje que transmiten

No se pierden en verborrea vacía de marketing

El Cat’s hostel de Madrid, por ejemplo, dedica el espacio más destacado de la página de inicio de su web a compararse con otros albergues de la zona…

Es una idea original y atrevida que sería difícil ver en otra categoría de establecimientos.

Esa comunicación basada en los valores diferenciales respecto a la competencia es una estrategia recomendable para cualquier hotel, especialmente en web, donde el tiempo de convencer a cada visitante es limitadísimo.

Sin duda que estos establecimientos más modestos se enfrentan o problemas propios diferentes de los hoteles con más recursos, pero internet les está ofreciendo una herramienta para competir con los grandes que antes no tenían.

Si son capaces de trasladar al mundo online su tradición de comunicación directa y centrada en el valor, entonces estarán dando una lección que los grandes deberían tener muy en cuenta.

En esta serie de artículos he intentado desmitificar la paridad de precio final como norma recomendable. He puesto en duda los argumentos que la defienden (1ª parte) y he ampliado el análisis con elementos esenciales que no suelen considerarse (2ª parte)

En esta 3ª parte propondré algunas ideas para construir alternativas, sin que eso signifique una fórmula universal válida para todos los hoteles por igual.

¿Paridad entre distribuidores?

Los hoteleros necesitamos a los distribuidores. Nos permiten llegar a clientes que el hotel por si sólo no alcanzaría. Teniendo en cuenta esa dimensión de los distribuidores como posicionadores de nuestro hotel, parece justo retribuir su trabajo a cargo del hotel, y no a cargo del cliente final, como ocurriría en un escenario de disparidad bruta (es decir, de paridad neta).

Además, la inversión en marketing para promocionar nuestro hotel varía de un distribuidor a otro. Desde ese punto de vista, también parece justificado que, a igual PVP, sus retribuciones (comisiones o mark-ups) sean diferentes.

Otra razón evidente para mantener paridad de precio final entre distribuidores es, sencillamente, evitar conflictos con ellos. No aceptarían lo contrario y haría imposible para el hotel mantener su red de colaboradores.

Sin embargo, también hay argumentos en contra de la paridad:

• Si un distribuidor ofrece condiciones ventajosas en la reserva o en forma de servicios del alto valor para el cliente final (ver el anterior artículo 2º), parecería lógico que ese coste añadido se le cargue al cliente, y no al hotel ni al intermediario.
• Los costes varían según la naturaleza del canal que se trate: Online, offline, GDS… No resulta descabellado buscar formas de trasladar al cliente final todo o parte de los costes de los canales más caros, siempre que se haga con transparencia y justificación (por ejemplo, como hacen las compañías aéreas con su cargos por reserva teléfonica)
• La paridad de precios brutos provoca una espiral de aumento de las comisiones exigidas por los intermediarios: Al no poder contar con flexibilidad para competir en sus precios de PVP, sólo pueden incrementar sus márgenes presionando al proveedor para obtener precios netos cada vez más bajos.

Con estos argumentos a favor y en contra, cada hotelero debe decidir su política de precios entre sus intermediarios. Mi única sugerencia sería que huya de dogmatismos, sea práctico para evitar conflictos pero al mismo tiempo tenga en cuenta las muchas variables que intervienen y no se centre en el precio bruto como eje inamovible de la distribución.

¿Paridad entre venta directa y distribuida?

De la misma manera que opino que no hay que ver a los distribuidores como enemigos, también creo que el hotel no debe tener miedo a competir con ellos, a través de la venta directa, en la lucha por el cliente final. Francesco Canzoniere analizó esa lucha en dos magníficos posts (éste y éste).

Como consecuencia de esa competencia, el hotelero puede ir más allá asumiendo como objetivo la progresiva disminución de su dependencia de distribuidores. Hoy en día es factible construyendo la alternativa en su canal de venta directa online, su web oficial.

¿Debería el hotel vender más barato en su canal directo online? Mi respuesta sería que lo que puede hacer es ofrecer siempre las mejores condiciones: de disponibilidad, de acceso a tipos de habitación, de acceso a tarifas o paquetes, de cancelación, de ventajas de fidelización, etc. (ver 2ª parte). Es una manera de crear ventaja y, al mismo tiempo, de desviar la atención del precio.

¿Aún así, la cifra desnuda que representa el PVP puede ser diferente? Mi opinión es que podría serlo siempre que sea transparente y justificado (agencias y touroperadores llevan años explorando formas de hacerlo)… y siempre que se lo permitan.

En contextos de alta dependencia de distribuidores, como suele pasar en hoteles vacacionales, el hotel tiene menos margen para el atrevimiento. Conforme el hotel gana independencia a través de la venta directa, aumentan las posibilidades de aventajar a los intermediarios a través del precio.

El ejemplo de NH

NH, en este ejemplo, ilustra esta misma disparidad disimulada, creativa y adaptada que propongo en este post.

En una búsqueda para el NH Cóndor el 12 de septiembre, los precios finales que encontramos son éstos:

En Venere y Booking: 109,14 €

En www.nh-hotels.com: 109,14 € ó 98,22 € (con prepago y sin cancelación posible)

En www.bonhocio.com: 90,95 € (sin prepago y con cancelación sin cargos)

Es decir:

• NH necesita a los distribuidores (Booking y Venere) y trabaja con ellos
• Ofrece los mismos precios a los dos
• En su web oficial, ofrece ese mismo precio, con lo cual no puede entrar en conflicto con Booking o Venere
• Sólo en su web oficial ofrece, además, otro precio mejor por el mismo producto pero, con condiciones diferentes para justificarlo
• NH ha creado un canal alternativo propio: Bonhocio en que se atreve a ofrecer todavía mejor precio y condiciones en determinadas fechas.

Cada hotel y cadena tiene sus propias circunstancias y estrategias, que sería interesante escuchar y contrastar. ¿Cuál es vuestra experiencia?

Hace unos meses, en la primera parte de este artículo, ponía en duda que la paridad de precios aporte valor al cliente final, tal y como se asume habitualmente en el sector hotelero.

En esta segunda parte exploraré otro aspecto de la discusión que se suele ignorar y, por tanto, conduce a conclusiones erróneas por falta de un análisis amplio y sin prejuicios: El precio (PVP) es sólo una parte de la propuesta de valor que se le ofrece al usuario. A su alrededor, una serie de factores, condiciones y propuestas condicionan y relativizan al usuario a la hora de comparar canales más allá de la simple cifra desnuda que representa el PVP.

La paridad es un tema que está generando debate y aporataciones interesantes, como el post de Juan García Cuenca, o el de Rafael Martínez.

La definición de paridad de precios dice que el hotelero debe velar porque el consumidor obtenga el mismo PVP en cualquier canal de distribución, en el mismo momento y a iguales circunstancias.

En el caso de los hoteles, esas circunstancias que rodean al precio son más importantes que en otros productos y sectores: Elegir y reservar un hotel requiere más esfuerzo y tiempo que para otras adquisiciones. El usuario se ve obligado a considerar circunstancias que, no sólo son más numerosas que en otro tipo de compras, sino que, además, son más variables; de un canal a otro y de un momento a otro. De ahí lo absurdo de reducir el debate a una cuestión de igualdad de PVP.

Algunos de esos condicionantes se relacionan con la transacción:

• Forma de pago: En el hotel, al reservar, prepagado en forma de talonario de hotel…
• Políticas de cancelación: Difieren según distribuidor. Ciertos distribuidores imponen las suyas propias diferenciándose de otros.
• Acceso a atención telefónica: Algunos cuentan con ella, otros no.

Otro grupo de condiciones alteran el precio final aunque el hotelero no suele verlo o pensar en ello:

• Tasas de gestión o reserva, que algunos agentes añaden a la tarifa marcada por el hotel: Un nombre muy bonito para saltarse descaradamente la paridad de precios.
• Descuentos más o menos escondidos en paquetes de avión + hotel
• Descuentos al acumular puntos por reservas anteriores en el programa de fidelización del distribuidor.
• Recargo por reserva telefónica, que quizás no tardaremos en ver si se cumple la costumbre de los hoteles de seguir los pasos de las compañías aéreas.

Disponibilidad:

• Acceso a diferentes tipos de habitación o paquetes, no siempre coincidente según canal.
• Acceso a las últimas habitaciones disponibles, en ciertos canales, como consecuencia de privilegios de disponibilidad (“tienen cupo”). No existe mayor disparidad comparativa que el hecho de que un precio esté disponible para un canal y no para otro, sencillamente porque uno tenga disponibilidad y el otro no. ¿Por qué no existe un debate igual sobre la “paridad de disponibilidad”?

En la práctica, no siempre estos condicionantes difieren de un distribuidor a otro de manera que representen una diferencia comparativa para el cliente. Suele pasar que ningún canal ofrece todas las mejores condiciones al mismo tiempo, así que se resultan inútiles como elementos comparativos.

Eso se debe a que los intermediarios sacan beneficio en aplicar condicionantes que jueguen a su favor: Las reservas cobradas por adelantado significan una masa constante de dinero en sus manos; Un gasto de gestión es comisión extra que ganan; Un programa de fidelización es una cartera de clientes potenciales, etc.

En cada caso, los diferentes agentes buscan el equilibrio entre, por una parte, vender el producto hotelero con una combinación propia de condiciones que resulte favorable a sus propios intereses y, por otra, que sean atractivas y competitivas para el cliente final.

Todos sabemos que comprar cualquier producto en ciertos grandes almacenes suele resultarnos más caro. Aún así lo hacemos porque la diferencia de precio queda compensada por otros valores que nos proporciona la tienda: Comodidad, facilidad de devolución, servicio post-venta, etc. que relativizan la cifra del precio.

Un debate sobre la paridad de precios en la distribución hotelera que ignore la paridad de condiciones alrededor de ese precio es una visión incompleta de la realidad.

Como esa igualdad de condiciones no se da en el mercado, ni se ejerce ningún control para que se dé, el debate centrado sólo en el precio se convierte en una discusión miope y que, por tanto, genera conclusiones erróneas, lejos de la realidad que percibe el cliente.

Me atrevo a decir que la obsesión por la igualdad de precios entre canales se ha convertido en una lacra en el sector por dos razones:

1. Ha centrado demasiada atención en el precio: Al ignorar otros factores, ha reducido el intercambio de valor a la mínima expresión y ha favorecido la comoditización del producto hotelero al centrar toda la atención en el precio como único factor de diferenciación.
2. Ha ahogado la competencia entre canales de distribución, al limitar con el corsé de la paridad de precios la creación de propuestas de valor al usuario, diferenciadas entre sí, que enriquezcan e impulsen las formas en que se puede reservar nuestro hotel.

Las diversas maneras en que se distribuye nuestro hotel deberían ser amplias, complementarias y transparentes. Los diferentes distribuidores disponen de varios ingredientes para la confección de propuestas. El éxito de cada distribuidor dependerá de encontrar una combinación atractiva que ofrecer al cliente. El precio significa sólo uno de los ingredientes.

El verdadero valor que agradece el usuario no es la paridad de PVP sino la transparencia y la coherencia. Ante la incapacidad de muchos hoteleros de proporcionarla con políticas claras, bien estructuradas, valientes e imaginativas, se recurre a la paridad como droga que ahoga la competencia entre canales.

La buena noticia para el hotelero es que, si abre la libre competencia entre sus distribuidores desregularizando las condiciones (incluído el precio), será él mismo el que se encuentra en la mejor posición para ofrecer las propuestas más favorables a través de su canal de distribución directa online (su web oficial), siempre que sea consciente de ello y lo explote… pero ese será tema para una tercera parte.

La demanda

Desde nuestro observatorio privilegiado, podemos registrar qué fechas han sido más buscadas por los por miles de visitantes. Cada vez que un visitante introduce unas fechas, queda registrada esa petición. Sumando todas esas consultas, podemos saber con exactitud cuál fue la distribución de la demanda real de cada destino a lo largo del año.

Estos son los resultados:

Barcelona (Archivo PDF/ 989KB)

Bilbao (Archivo PDF/ 1.2MB)

Madrid (Archivo PDF/ 1.3MB)

Sevilla (Archivo PDF/ 714KB)

Valencia (Archivo PDF/ 911KB)

Consulte los datos concretos para su hotel. Si es usted cliente de Mirai-HotelSearch, puede acceder a ellos en “Estadísticas” de la web de gestión.

La antelación

La antelación es otro dato básico a la hora de decidir estrategias de yield management. Este gráfico muestra los días de antelación media en la que se realizaron las reservas de cada mes y ciudad.

Antelación (Archivo PDF/ 499KB)

Con la estrategia adecuada, las ofertas y paquetes benefician al hotel. No se trata de rebajar. Bien aplicadas, con todos sus elementos, atraen nueva demanda sin dañar el precio medio. El secreto es que sean creíbles.

Los hoteles con ofertas atraen más miradas. Actúan como una señal luminosa y despiertan curiosidad. La minoría de hoteles en España que publican ofertas se benefician de esa atención. Mientras sigan en minoría, continuarán recibiendo más reservas que los demás.

A largo plazo, conviene basar una estrategia de ventas en algo más que precios bajos. La política de ofertas que le proponemos le servirá para enganchar más clientes, pero una vez lleguen a su hotel, depende de usted convertirlos en clientes repetitivos.

No se preocupe: Nuestra propuesta de ofertas no hará disminuir su precio medio. No estamos diciéndole que baje precios con ofertas: A lo que le animamos es a ampliar el abanico de posibilidades que ofrece a sus clientes a la hora de elegir tarifas. Algunas serán ofertas, otras no. Lo que ceda en unas lo repercutirá en otras. Le proponemos una completa estructura de tarifas que podrá aplicar en todas las fechas, no solamente en temporada baja o días flojos.

Cualquier categoría de hotel puede generar ofertas con éxito. No es una cuestión de precio, sino de crear valor: a cualquier nivel. Si usted consigue demostrar ese valor, obtendrá clientes satisfechos con su compra, ya sea a 50€ o a 600€ la habitación. Hay mercado potencial para todos los bolsillos.

Es fácil crear un sistema de ofertas efectivas. Basta tener en cuenta algunas consideraciones diseñando correctamente los elementos que la componen:

11.- Precio de referencia: Es el precio normal, sin oferta. Tenga en cuenta lo siguiente:

• Los usuarios lo utilizarán para juzgar su hotel…“Un hotel barato probablemente es de poca calidad””Un hotel caro probablemente es bueno. Si además tiene una oferta se convierte en una oportunidad”. Conclusión: El precio de referencia define su hotel. Manténgalo relativamente alto. Sólo una vez que los clientes se hayan alojado valorarán si la relación calidad-precio se correspondía con la realidad o no. Hasta ese momento juzgarán su hotel por la tarifa de referencia.
• Para darle credibilidad, convierta el precio de referencia en una opción que se puede reservar realmente.
• …Y si quiere actuar como las cadenas líderes y como las líneas aéreas, defina el precio de referencia por lo que tiene de positivo. Llámelo por ejemplo “Tarifa Flexible”, en lugar de Tarifa Rack ― Lo habrá convertido en una alternativa real, incluso atractiva.
• El precio de referencia no tiene por qué ser fijo. Lo importante es que, en cada momento, su relación con otras tarifas sea la lógica dentro de la estructura de precios que usted decida.
• Aumente el precio de referencia cuando le haya dado atractivo suficiente y cuando haya diseñado alternativas en forma de ofertas. Compensará lo que ha rebajado en ofertas y su precio medio no se verá afectado.

Antes:

Después:

2.- Comparación: Por un lado el precio de referencia; por otro el de oferta. Por ejemplo, los descuentos en forma de porcentaje funcionan bien porque son una comparación. Sin comparación, la oferta perdería consistencia.

3.- Ofertas y paquetes propiamente dichos. Es el segundo elemento de la comparación y la parte más difícil: A la hora de decidir qué ofertas lanzar necesitará conocer bien su mercado para definir verdaderos productos que sean de interés.

El diseño de los tipos de habitación a la venta y las ofertas adecuadas supone una decisión de marketing que todo hotel debe tomar. Lamentablemente, la mayoría de establecimientos en España todavía se limitan a vender sus tipos de habitación reales y no proponen ofertas ni paquetes, perdiendo la oportunidad de sugerir. Al ofrecer propuestas está explicando al mundo el tipo de experiencia que se puede vivir en su hotel y que, para el cliente actual, va más allá del número de camas que puede reservar.

Restricciones, limitaciones y segmentaciones: Son las herramientas para la confección de ofertas.

• No tenga miedo a las limitaciones: los usuarios las aceptan bien si entienden el intercambio con el hotel. La limitación da credibilidad y por tanto atractivo. La lógica general es: Cuanto más compromiso y restricciones exija, precio más bajo. Cuanta más flexibilidad y ventajas, precio más alto. Es el modelo de las líneas aéreas y los usuarios ya lo conocen. No tendrá problema para que lo acepten.
• Existen multitud de condiciones que se pueden usar para crear restricciones. La mayoría de hoteleros no son conscientes todavía de que existen y se pueden usar. Explórelas y cree combinaciones. La más conocida es las fechas de estancia (temporadas, fin de semana, etc.). Otras posibles variables son: por antelación, por forma de pago, por volumen de habitaciones, por duración de la estancia, por condiciones de anulación… El mes que viene analizaremos muchos ejemplos para ofrecerle ideas.
• Redacte las restricciones en sentido positivo. Destaque lo que tienen de oportunidad, más que lo que comprometen o limitan.
• Más vale 3 ofertas muy restringidas (por ejemplo accesible para el 20% de sus clientes cada una), que una oferta accesible para el 60%. Cuánto más pequeño sean los nichos en que se especialice, menos competencia encontrará.
• Segmentación: A diferencia de las ofertas por condiciones de la reserva, la segmentación por tipología de clientes consiste en la división de sus clientes en categorías. Tienen diferentes necesidades, actúan de maneras distintas y están dispuestos a pagar cantidades distintas. Si quiere llegar al máximo número de grupos debe ofrecerles productos y condiciones diferentes.
• Además, la segmentación de clientes tiene otra ventaja: Los productos específicos son más atractivos que los generales. A los usuarios les gusta sentirse reconocidos por alguna especificidad en sus características personales. Por ejemplo, los paquetes románticos suelen funcionar bien aunque sólo ofrezcan una botella de cava y una cama de matrimonio. La botella de cava es casi simbólica en términos de coste. Lo importante es el mensaje que lanza el hotel al proclamar que está preparado para recibir parejas y tiene algo pensado para ellas. Un “paquete” así atrae demanda, como demuestra el hecho que el paquete romántico genera el 25% de las reservas de algunos hoteles.

La antelación con la que sus clientes reservan es uno de los factores claves que condicionan su estrategia de precios y ventas. ¿Depende usted demasiado de las reservas de última hora para llenar sus habitaciones? ¿Se ve obligado alguna vez a bajar precios? Si es así siga leyendo: le proponemos cambiar esa situación…

El mercado está cambiando con la aparición de internet. Ahora usted como hotelero tiene más poder que nunca para marcar precios que se adapten a sus necesidades de una manera rápida y flexible. Su trabajo se ha complicado: Debe conocer y combinar los muchos factores que influyen en la determinación del precio adecuado. No es fácil pero no se duerma. Está en juego la competitividad de su establecimiento. La antelación con la que sus clientes le reservan es uno de los fenómenos que más influyen en su estrategia de precios y ventas. La tendencia reciente a reservar cada vez más tarde está condicionándolo todo.

Muchos hoteleros observan el fenómeno last minute como algo negativo. Impide hacer previsiones, mantiene intriga constante y pone nervioso a más de un responsable de ventas que ve como la previsión de ocupación apenas se mueve hasta poco antes de cada fecha. Pocos tienen una estrategia clara para actuar. Algunos, como mal menor, se entregan a la caza del cliente last minute con ofertas de última hora. Bajar precios todavía echa más leña al fuego, animando a la demanda a esperar con la certeza de encontrar buenas ofertas.

No hay nada que usted pueda hacer para cambiar el estilo de vida de sus clientes y que tiene mucho que ver con el auge del fenómeno del last minute. Las vacaciones están dejando de ser el período planificado, regular y casi sagrado de cada verano. Ahora se reparten durante todo el año y se improvisan. Si usted trabaja con clientes de empresa, habrá observado que sus clientes corporativos también le reservan con menos anticipación que hace unos años.

¿Qué se puede hacer? ¿Cómo resistirse a bajar precios ante la perspectiva probable de una mala ocupación inminente? Una pista nos la da un sector cercano al hotelero y que está marcando el camino, las compañías aéreas, que parecen tener muy clara la estrategia: Cuanto antes reserve un billete de avión, mejor precio obtiene. Y los usuarios han entendido el mensaje unánime de las líneas aéreas. En cambio los hoteles van unos pasos por detrás… y no está claro que vayan a seguir el camino.

Puede que el last minute sea una tendencia del mercado y una exigencia de la demanda, pero está en manos de los hoteleros potenciarlo con ofertas de última hora o revertir la situación como han hecho las compañías aéreas. Fomentar la antelación no sólo es conveniente para el sector hotelero en su conjunto, también es una oportunidad de negocio real para su establecimiento. En los últimos meses algunas empresas hoteleras han tomado iniciativas. Son pocas y se están beneficiando de ser pioneras. Plantéeselo: Muchos hoteles centran su atención en el cliente de última hora pero muy pocos lo hacen por el de largo plazo.

Si decide actuar deberá tener en cuenta lo siguiente:

* Es una estrategia a medio y largo plazo. No espere beneficios inmediatos. Vaya paso a paso. Tardará unos meses en notar los resultados.

* Deberá conocer bien sus objetivos y cómo actúan sus clientes respecto al precio: Saber cuánto están dispuestos a pagar en cada momento, cuándo puede esperar más demanda, cuál es la probable incidencia de cada precio… La experiencia le ayudará, pero es esencial rodearse de las estadísticas adecuadas. Su PMS debería proporcionárselas.

* Empiece por actuar en el largo plazo. El largo plazo es un libro en blanco en el que el hotelero cuenta con pocos datos para decidir el precio adecuado. Su establecimiento tendrá pocas reservas confirmadas todavía. No caiga en el error habitual de marcar desde el principio el precio al que que le gustaría acabar vendiendo. La experiencia nos dice que ese precio deseado no suele ser realista, y más en coyunturas difíciles como la actual. Cambie por completo ese planteamiento y cargue el precio mínimo desde el que empezar a vender para una fecha determinada. Parece un pequeño matiz pero es una de las claves del éxito.

* No tenga miedo de empezar con el precio más bajo posible, aquel que casi le dé vergüenza. Es sólo un punto de partida. La idea es que vaya subiendo el precio poco a poco, de una manera controlada, conforme entren reservas. Haga un seguimiento continuo de cómo se va llenando su hotel en cada día. Deberá estar preparado para subir el precio varias veces antes de que llegue cada fecha. Cada vez que varíe un precio estudie la respuesta en las reservas durante los días siguientes y calcule si la evolución es la correcta para llegar a vender todas sus habitaciones en el plazo de tiempo que le queda. Utilice el precio como un freno, no como un acelerador. Si actúa así, contará con un colchón de seguridad de habitaciones que evitará que dependa de las reservas de última hora. Si la falta de demanda no le permite subir el precio conforme se acerque esa fecha, por lo menos contará con ese colchón.

* Una política de precios crecientes tiene varias ventajas.

o Evitará que clientes con reserva confirmada descubran que ha bajado el precio después.
o Reducirá conflictos con empresas, que suelen reservar con poca antelación y por tanto verán un precio público más caro que su tarifa de empresa.
o Estará creando una nueva forma de segmentar clientes para justificar políticas de Yield Management. Hablaremos de ello en otra ocasión.
…Y, sobretodo, animará a reservar cuanto antes a aquellos que estén tentados de elegir su establecimiento. No perderá clientes que se lo piensan y acaban reservando en la competencia.

* Prevea recursos y tiempo para dedicarse. Observar la evolución de la ocupación para cada día de los próximos meses y actualizar el precio correspondiente requiere tiempo. Las cadenas cuentan cada vez más con departamentos específicos de Yield Management. Los hoteles independientes tienen la ventaja de conocer bien su mercado.

* Aplique esta política en todos los canales que pueda. Incluso los más rígidos, como los touroperadores tradicionales, ofrecen fórmulas para premiar la antelación. Consúlteles.

* No se limite a una estrategia de precios, no será suficiente: Va a tener ante sí un poderoso argumento de marketing. Utilice el fomento de la antelación como eslógan, véndalo como oferta: No se conforme con satisfacer la demanda: ¡Créela! Vaya a la caza de los compradores anticipados. Ahora mismo son una nube de clientes potenciales desatendidos que sobrevuelan su ciudad en busca de alguna oferta (“sobrevuelan”: muchos de ellos ya habrán comprado sus billetes de avión con antelación y necesitan complementarlo con el alojamiento).

Como ve, no se trata de que renuncie a las reservas de última hora de hoy para mañana, sino de que las substituya poco a poco por otro tipo de clientes. Libérese de esa dependencia que le condiciona haciendo que ni para usted ni para sus clientes tenga sentido esperar para encontrar un buen precio. Será entonces cuando podrá plantear la única oferta de last minute que de verdad le interesa a usted: Aquella, muy restringida, que se limita a las horas previas a la llegada y que el cliente potencial percibe como demasiado arriesgada de no estar disponible si se espera a reservarla.